Il sistema di controllo di gestione integrato: il metodo per la competitività aziendale

Un'infrastruttura tecnica e metodologica per trasformare i dati gestionali in margine effettivo, ottimizzando la governance dell'impresa

Per un'azienda moderna, il controllo di gestione (CdG) riveste un'importanza fondamentale in ogni ambito di attività: il mercato sempre più dinamico richiede infatti un monitoraggio costante della gestione aziendale ed un'analisi avanzata di tutti i dati strategici.

Se fino ad alcuni anni fa l'occhio e l'intuito dell'imprenditore consentivano ad una PMI di lavorare e soprattutto di "rimanere a galla" senza dovere entrare in calcoli complessi, oggi la concorrenza sempre maggiore e l'evoluzione spesso imprevedibile del contesto economico non lasciano più spazio a gestioni che non siano metodiche e strutturate.

Al tempo stesso molte realtà imprenditoriali si scontrano spesso con un limite strutturale: il software gestionale è spesso obsoleto, magari ancora funzionale per le esigenze operative quotidiane, ma produce report standardizzati e poco scalabili, mentre la complessità del mercato richiede analisi dinamiche costruire su misura aggiornate in tempo reale.

Altrimenti il rischio è quello di investire in soluzioni parziali che offrono visualizzazioni grafiche accattivanti, ma aihmé prive di profondità analitica.

Ecco allora che la mia proposta consiste nel fornire all'impresa l'infrastruttura tecnica e la consulenza metodologica necessarie per implementare un sistema di CdG di alto livello, calibrato sulla specifica realtà aziendale, in grado di fornire la bussola che guida l'imprenditore nella gestione strategica.

1. Oltre la Business Intelligence "di serie": l'infrastruttura necessaria

Spesso si cade nell'errore di pensare che implementare un modulo di Business Intelligence (magari basato su Power BI con esportazioni CSV del software gestionale) equivalga a fare controllo di gestione. Tuttavia, senza una corretta modellazione dei dati (Data Modelling), si rischia invece di ottenere solo un... "CdG finto", ossia grafici esteticamente belli da vedere, ma basati su dati parziali e spesso non controllati che non riconciliano i diversi settori aziendali.

È il metodo che io chiamo dei "4 grafici", che consiste nel prendere alcune elaborazioni già disponibili dal gestionale e graficizzarle (da cui appunto il termine "4 grafici"), per poi inserire il tutto in una dashboard bella a vedersi, aggiungere qualche filtro e basta. È evidente che, al di là dell'esercizio estetico, non è stato fatto nessun lavoro sui dati a monte.

Per fare un lavoro di qualità occorre implementare un sistema che parta dai dati grezzi, li verifichi, li analizzi in modo incrociato, ed infine li visualizzi. Il focus è posto prioritariamente sulla qualità del dato, prima ancora che sulla sua visualizzazione, che costituisce pertanto solo l'ultimo step di un lavoro molto più articolato.

Paradossalmente per la gestione aziendale è infatti più utile disporre di analisi avanzate in formato tabellare che una serie di grafici standardizzati privi di profondità. Chiaramente l'obiettivo finale è sempre duplice e quindi di unire entrambe le cose, analizzando prima i dati in modo avanzato, per poi sviluppare una sintesi visiva professionale, ottenuta tramite dashboard e KPI interattivi, costruiti pertanto su fondamenta solide.

Tecnicamente ci sono due modalità per impostare il lavoro, una che potremmo definire "top level", ed una più standardizzata. La situazione "top" è quella chiaramente consigliata per potere gestire un sistema di controllo di gestione efficace ed efficiente, perché permette di bypassare la maggior parte degli errori e delle incoerenze del gestionale aziendale, costruendo un sistema che permette qualsiasi tipo di analisi ed elaborazione, mantenendo tutto lo storico. Questa soluzione prevede:

1. Esportazione dati grezzi dal software gestionale aziendale.
2. Controllo e normalizzazione dei dati, gestione anomalie, verifica della coerenza.
3. Importazione dei dati in un potente database RDBMS, per gestire ogni tipo di analisi.
4. Elaborazione dei dati, aggregrazione con viste e stored procedures in linguaggio SQL.
5. Eventuali analisi avanzate in Python (v. box tecnico sotto), anche con sistemi di Machine Learning.
6. Esportazione dei dati pronti per la reportistica e la visualizzazione in un formato universale (p.es. SQLite).
7. Costruzione "su misura" di report, KPI e dashboard con strumenti di Business Intelligence avanzati.

Come si può notare, la visualizzazione e gli strumenti di B.I. costituiscono l'ultimo passo a valle di un meticoloso lavoro di analisi avanzata multilivello costruito a monte. È la qualità del lavoro svolto nei passaggi precedenti a dare valore al sistema ed a garantirne l'affidabilità.

Per situazioni meno complesse, o dove in una prima fase occorra magari un'analisi meno articolata dei dati, oppure ancora per una valutazione iniziale dello "stato dell'arte" della gestione aziendale, è possibile sviluppare una soluzione semplificata, che consiste nell'elaborazione ed analisi avanzata delle elaborazioni disponibili dal gestionale aziendale.

Tuttavia, a differenza delle soluzioni "entry level", ogni elaborazione viene analizzata con tecniche d'avanguardia, con strumenti come DuckDb per gestire logiche SQL e Python per implementare analisi molto potenti, anche basate su sistemi di Machine Learning, per poi esportare tutto per la reportistica finale ed i cruscotti direzionali.

Di conseguenza, viene impostato comunque un importante lavoro "a monte", anche se rispetto alla soluzione "top" manca il controllo, la normalizzazione e la verifica della coerenza dei dati di orgine e la gestione e manutenzione di uno storico aziendale. In questo caso i gli step prevedono normalmente:

1. Richiesta di elaborazioni personalizzate alla software house che gestisce il gestionale (se necessario).
2. Esportazione dati finiti dal software gestionale aziendale.
3. Elaborazione semplificata dei dati in linguaggio SQL tramite DuckDb.
4. Gestione di analisi avanzate in Python, anche con sistemi di Machine Learning.
5. Esportazione dei dati così elaborato in un formato universale (p.es. SQLite).
6. Costruzione "su misura" di grafici e cruscotti con strumenti di Business Intelligence avanzati.

La differenza tra le due soluzioni è ovviamente abissale. Mentre con la soluzione "top" si va a costruire un vero e proprio sistema di controllo di gestione, con la soluzione "semplificata" si implementa un sistema di analisi che è strettamente correlato alla tipologia e qualità delle esportazioni del gestionale aziendale, e che richiede di esportare di volta in volta i files dal software gestionale per gestire i parametri di ogni elaborazione.

2. Il target ideale: società di capitali da 1 a 20 milioni di fatturato

Un sistema di controllo di gestione avanzato è la soluzione ideale per la maggior parte di PMI, con particolare riferimento tuttavia alla fascia di fatturato compresa tra 1 e 20 milioni di Euro. Si tratta generalmente di società di capitali (Srl, SpA, Cooperative) con una gestione contebile interna, dove la complessità inizia a richiedere strumenti che vadano oltre il semplice bilancio o una reportistica di base.

Al di sotto del milione di Euro di fatturato, l'incidenza dei costi di struttura per un CdG personalizzato può risultare sovradimensionata, mentre al disopra dei 20 milioni le aziende sono normalmente già strutturate in questo senso, con un sistema di controllo di gestione implementato ormai da anni e gestito internamente dal proprio personale

Esistono naturalmente eccezioni, anche numerose, a questa regola, ad esempio nel settore dei servizi e della logistica, dove anche con volumi di ricavi inferiori la gestione analitica diventa indispensabile per salvaguardare la marginalità aziendale.

Analogamente ci sono diverse aziende con ricavi anche importanti che non si sono ancora strutturate per un controllo di gestione analtico, è il caso ad esempio di molte aziende familiari in cui la necessità di un upgrade gestionale e tecnologico emerge ad esempio in occasione di cambiamenti del management o di passaggi generazionali.

3. Il limite dei gestionali obsoleti: integrazione piuttosto che sostituzione

Uno degli ostacoli principali ad implementare un sistema di controllo di gestione avanzato è spesso rappresentato dal software gestionale obsoleto. Purtroppo è un dato di fatto che molti sistemi aziendali siano ancora basati su tecnologie legacy (COBOL), con limiti anche pesanti alle possibilità di analisi avanzate ed elaborazione incrociate dei dati.

Essendo software di concezione datata pensati per girare su hardware altrettanto datato, i controlli sui dati sono limitati all'essenziale; l'integrità referenziale (ossia, semplificando, l'esistenza dei codici utilizzati nelle movimentazioni nelle rispettive anagrafiche... spesso sono presenti movimenti con "buchi" per codici cancellati) è spesso... opzionale.

Per lo stesso motivo le elaborazioni disponibili sono generalmente quelle (poche) previste dal software, quasi sempre "calate dall'alto", ed ogni personalizzazione richiede spesso tempi biblici per l'obiettiva difficoltà di trovare sviluppatori COBOL (chi studia ancora il COBOL oggi?), legando spesso e volentieri le mani nell'impostare un sistema di CdG serio ed efficace.

Al tempo stesso il software gestionale è uno strumento cresciuto con l'azienda, e volenti o nolenti tutta l'azienda "ruota" attorno al gestionale, inutile negarlo. Sostituirlo richiederebbe uno sforzo immane in termini logistici e di tempo, per cui molte volte si cerca di convivere fintanto che sarà possibile, procrastinando un'eventule sostituzione più avanti nel tempo.

Per salvaguardare e rispettare questa impostazione aziendale, il mio approccio è fondamentalmente di tipo conservativo e non demolitivo, prevedendo di non sostituire il software in uso, ma piuttosto di interfacciarsi con esso, per trarne il meglio per il controllo di gestione.

Anche un software di concezione datata può infatti diventare una vera e propria miniera d'oro di dati gestionali e strategici, che opportunamente gestiti si prestano perfettamente a quelle analisi avanzate che il CdG richiede.

In poche parole, il software gestionale è la benzina, il sistema che si va a sviluppare diventa il motore che permette di utilizzare il carburante già disponibile in azienda.

Ecco allora che prima di tutto si esportano i dati grezzi dal gestionale, si controllano, si normalizzano, si verificano le anomalie, quindi si importano su un potente database moderno RDBMS da cui è possibile effettuare analisi complesse con logiche SQL e Python, incrociando tutti i dati di gestione tra loro.

Alla fine di tutto il processo si elabora una reportistica personalizzata, bypassando i limiti tecnici del sistema d'origine, sviluppando poi naturalmente grafici KPI e cruscotti direzionali (dashboard) personalizzati che sembrano spesso un miraggio, se si considera la situazione (obsoleta) di partenza.

Per dovere di chiarezza va detto che questo intervento non rende magicamente il gestionale un software moderno, al pari di un software di concezione odierna. Non c'è nessuna magia: il gestionale è e rimane un software obsoleto, tanto nell'uso quotidiano che nelle possibilità di integrazione e verticalizzazione.

Semplicemente (e non è poco!) si va ad implementare un sistema di controllo di gestione avanzato anche partendo da un gestionale obsoleto ed è questo il valore aggiunto che si porta in azienda.

Il sistema di controllo di gestione avanzato che si va a sviluppare sarà invece - questo sì - moderno ed efficiente, ed il giorno che l'azienda vorrà sostituire il proprio gestionale, ci si andrà semplicemente ad interfacciare con il nuovo sistema, mantenendo in grandissima parte tutto quello che è stato sviluppato.

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4. Automazione contabile: liberare risorse per l'analisi strategica

Una delle principali resistenze all'adozione di un sistema di CdG è la cronica mancanza di tempo del personale amministrativo, spesso assorbito da compiti manuali ripetitivi, talvolta ancora di data-entry e riconciliazione. Se il personale contabile è assorbito a tempo pieno dalla routine, sarà sempre difficile trovare il tempo per l'analisi.

Non va infatti dimenticato che l'implementazione di un sistema di controllo di gestione deve sempre essere un percorso fatto insieme all'azienda ed ai suoi collaboratori. È un percorso di formazione, un passo alla volta, in cui si mettono a fuoco tutti i dati gestionali e strategici dell'azienda, e quindi è inevitabilmente un lavoro da fare a più mani, che non può essere delegato nella sua interezza ai soli consulenti esterni. E che quindi richiede tempo.

Anche se il management comprende perfettamente l'importanza e la potenzialità di un sistema di controllo di gestione, tecnicamente il progetto non riesce a decollare fintanto che il lavoro ordinario di routine assorbe tutte le risorse aziendali. Dura lex, sed lex.

Sembrerebbe un vicolo cieco, il tipico esempio del cane che si morde la coda, ma invece la soluzione per fortuna esiste ed è rappresentata dall'automazione dei processi amministrativi e contabili, che spesso di fatto è il pre-requisito per il controllo di gestione.

Ridurre drasticamente il tempo dedicato al data entry e alle riconciliazioni manuali permette infatti di investire quelle stesse risorse nell'analisi della gestione. Grazie a questo approccio, si realizza un legame indissolubile tra efficienza amministrativa e controllo di gestione, trasformando l'amministrazione in un servizio di supporto strategico all'imprenditore.

Ancora una volta non è necessario sostituire il software gestionale, ma si può semplicemente integrarlo, gestendo l'area amministrativa e contabile con strumenti moderni ed automatizzati, integrati per tutto il resto con il gestionale aziendale che continua a venire utilizzato nell'operatività quotidiana.

Ove necessario è anche possibile riesportare tutta la gestione contabile sul software gestionale, anche se nelle PMI nella fascia di fatturato 1-20 milioni generalmente non è necessario, non venendo generalmente gestiti servizi di audit avanzati.

5. Redditività, costing e verticalizzazioni: applicare il metodo in azienda

Il controllo di gestione non deve mai essere qualcosa di astratto, calato dall'alto. Un aspetto fondamentale è rappresentanto proprio dall'applicazione concreta del sistema in azienda.

Per questo motivo il progetto deve essere costruito su misura e personalizzato in base alle specifiche caratteristiche di ogni azienda, al suo DNA, al modello di business adottato e soprattutto integrarsi con le altre aree aziendali, incrociando i dati della produzione, del magazzino, della contabilità, della gestione finanziaria e del personale.

A seconda della tipologia di attività si va prima di tutto ad analizzare la performance aziendale, fornendo una visione d'insieme dei parametri fondamentali, anche tramite grafici, cruscotti direzionali e dashboard interattive.

L'obiettivo è di determinare con precisione quali prodotti, servizi e progetti siano realmente redditizi, quali abbiano margini di miglioramento, e quali assorbano invece risorse, determinando le sottoaree di utile e di perdita che sommate insieme compongono la redditività complessiva aziendale. Ad esempio è possibile monitorare:

• Il margine di ricarico o di produzione per prodotti, zone, categorie merceologiche, ecc..
• Il margine di contribuzione primario e secondario.
• La stratificazione del magazzino in base all'indice di rotazione.
• La matrice strategica bidimensionale che analizza insieme margini e rotazione.
• L'individuazione dei beni obsoleti e semi-obsoleti a bassa rotazione.
• Le rese orarie effettive delle risorse impiegate.
• La redditività reale dei progetti (ricavi vs assorbimento risorse).
• I margini per cantiere considerando i tempi interni, il materiale e la logistica.
• L'incidenza corretta dei costi indiretti sulla marginalità globale.
• Le anomalie e le incongruenze dei dati presenti sul software gestionale.

6. La gestione del cash flow: liquidità, tesoreria e previsione di cassa

Il monitoraggio costante della liquidità e della tesoreria riveste un'importanza fondamentale nella gestione aziendale. Senza "ossigeno" l'azienda non respira. Occorre uscire dalle logiche frammentarie dei fogli Excel per strutturare un sistema avanzato di supervisone in tempo reale del cash flow e della pianificazione finanziaria, in grado di anticipare eventuali problematiche, senza rischiare di venirne invece travolti.

Occorre ad esempio avere una dashboard professionale per monitorare complessivamente le banche, i fidi utilizzati, l'SBF disponibile, la liquidità spendibile sia per singola banca che complessivamente per tutte le banche utilizzate dall'azienda.

Ma soprattutto occorre un cruscotto direzionale finanziario che consenta un monitoraggio in tempo reale di tutto il cash flow, valutando con appositi KPI le previste entrate ed uscite in base gli scadenzari clienti e fornitori ed ai lavori svolti, ai mutui, al personale, alle imposte, per potere valutare la situazione finanziaria complessiva sia oggi, sia quella prevedibile nelle settimane e mesi seguenti.

La parola d'ordine è pianificazione, per non trovarsi mai impreparati su questioni così delicate come la gestione della tesoreria aziendale. La possibilità di avere un quadro delineato consente di intervenire per tempo, individuando strategie ed azioni da intraprendere prima di trovarsi in difficoltà.

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7. Budget e forecasting: l'importanza di un sistema previsionale moderno

Un sistema di controllo di gestione moderno non guarda solo al passato, e quindi al consuntivo, ma cerca anche di prevedere, per quanto possibile, la ragionevole evoluzione della performance aziendale. Uscire dalla "navigazione a vista" è fondamentale per pianificare l'attività in maniera seria e strutturata.

L'impostazione di bilanci di previsione e sistemi di forecasting consente pertanto di dare forma e numeri a strategie ed idee, trasformandole in un modello di previsione, che possa rappresentare l'obiettivo del modello di business adottato e che consenta di pianificare per tempo i riflessi sulla situazione economica e finanziaria della società.

Una grande importanza è rappresentata dall'analisi degli scostamenti, confrontando previsione e consuntivo, comprendendone le cause ed inviduando per tempo le strategie da adottare, prima che sia troppo tardi.

Il modello di previsione viene costantemente affinato in base al confronto con il consuntivo, per applicare un calcolo sempre più preciso. Tuttavia il contronto non tra previsione ed effettivo non è qualcosa di statico, ma di dinamico: il budget è e deve infatti essere uno strumento flessibile, in grado di potersi modificare continuamente in corso d'anno in base all'andamento effettivo dell'esercizio, per riflettere una previsione sempre aggiornata.

Un aspetto di grande importanza è l'insostituibile lavoro a 4 mani con il l'imprenditore nella costruzione dei budget previsionali: l'attività di forecasting non è infatti un servizio delegabile a terzi, perché il risultato sarebbe, inevitabilmente, un documento calato dall'alto privo di qualsiasi utilità gestionale. Al contrario, la sinergia con il CDA è il pilastro fondamentale per comprendere le strategie, gli investimenti, le evoluzioni pianificate che il bilancio previsionale poi trasforma in numeri.

Questo percorso costituisce anche un importantissimo momento per l'azienda ed i suoi collaboratori di mettere a fuoco nel dettaglio i meccanismi di funzionamento dell'impresa. La distinzione tra costi fissi e costi variabili, il concetto stesso di rischio correlato ad ogni attività strategica, l'incidenza dei tempi interni, solo per fare un esempio, diventano preziosi elementi di formazione e di crescita per tutto il management aziendale.

8. Organizzazione dei processi: ottimizzare i flussi di lavoro

L'implementazione di un sistema tecnologico avanzato (SQL, Python, dashboard e KPI, automazione, ecc.) non può prescindere da una corretta organizzazione dei processi interni. Spesso le criticità nascono infatti da flussi di lavoro frammentati che portano l'azienda a subire la disorganizzazione di un sistema di lavoro non strutturato.

Se da un lato la tecnologia è al servizio delle persone, e non il contrario, al tempo stesso perché l'interazione uomo-macchina possa funzionare con successo i dati devono essere organizzati ed ordinati. In questo ambito non esistono purtroppo mezze soluzioni, si lavora bene solo con dati organizzati bene a monte.

Spesso capita di notare invece come molte PMI rincorrano gli adempimenti, talvolta letteralmente navigando a vista senza un organigramma chiaro di come, chi, quando gestire i flussi di lavoro. Questo rappresenta purtroppo il peggior nemico di un sistema di controllo di gestione efficiente.

Se l'azienda non ha procedure di lavoro ben definite ed un metodo strutturato nel gestire i propri processi interni, inevitabilmente il controllo di gestione rischia di "zoppicare": il sistema fatica a stare dietro a dati che non arrivano, i tempi interni assorbono tempo prezioso che viene sottratto all'analisi, i dati forniti dal CdG vengono analizzati con ritardo, ed il rischio è di implementare un sistema eccellente sulla carta, ma che poi si usa a metà.

É pertanto fondamentale una mappatura dei processi aziendali, per poi definire delle linee guida e delle procedure interne per ottimizzare la gestione ed i tempi, affinché l'efficienza che un sistema di controllo di gestione avanzato porta all'azienda non sia vanificato da un gestione interna che naviga a vista. Le parole d'ordine per strutturare un'organizzazione ottimale dei processi interni sono: metodo, sistema, organizzazione.

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