Controllo di gestione nel commercio all'ingrosso e distribuzione: margini e rotazione

Nel settore della distribuzione commerciale e del commercio all'ingrosso, il successo non è decretato tanto dal volume delle vendite, ma piuttosto dalla capacità di gestire la complessità che il settore presenta. In un mercato dove i margini di ricarico si assottigliano sempre di più, la differenza tra un'azienda sana ed una in difficoltà risiede essenzialmente nell'attenzione e nella precisione con cui si monitorano i margini, i costi occulti e la velocità di rotazione del capitale investito.

1. Oltre i report del gestionale: l’analisi multidimensionale dei margini

Troppo spesso le aziende si accontentano delle elaborazioni standard del software gestionale, che offrono però solo una visione parziale. Un controllo di gestione (CdG) moderno deve andare oltre, effettuando un'analisi incrociata ed approfondita dei margini. Non basta sapere quanto si guadagna su un articolo o su un cliente; bisogna incrociare i dati tra articoli, categorie merceologiche, clienti, zone, rotazione e così via.

Attraverso l'estrazione dei dati grezzi dal software gestionale (operazione che può essere effettuata anche con software gestionali di concezione datata), la verifica e l'importazione dei dati su robusti database RDBMS, è possibile gestire potentissime elaborazioni personalizzate tramite SQL e successivamente affinarle ove occorra con Python, identificando le sottoaree a bassa marginalità o addirittura critiche, per generare infine dashboard ed indici KPI personalizzati.

Dobbiamo infatti pensare alla marginalità di un'impresa come ad una grande torta, con fette diverse, più grandi e più piccole, ognuna delle quali virtualmente rappresenta ciascuna delle varie sottoaree che compongono l'azienda, e precisamente aree di utile ed aree di perdita, aree ideali ed aree problematiche. Il risultato finale, ossia l'utile o la perdita di esercizio, non è altro che la somma algebrica di queste sottoaree.

L'obiettivo del management deve allora essere di identificare correttamente queste sottoaree (le fette della torta) per potere intervenire tempestivamente, riducendo il più possibile le aree a bassa redditività ad addirittura in perdita, e potenziando per quanto possibile le aree che funzionano bene. A parole sembra facile, ma su dati concreti si tratta di un lavoro piuttosto complesso, che richiede un occhio molto esperto.

Diventa quindi fondamentale focalizzare sulle cause che erodono i profitti, a volte clienti apparentemente importanti per fatturato possono in realtà assorbire risorse senza generare un margine reale; altre volte ci sono articoli, o intere categorie merceologiche, i cui prezzi di vendita non sono stati adeguati agli aumenti dei listini dei fornitori; ancora ci sono articoli e clienti che hanno una marginalità incompatabile con la rotazione di magazzino, ossia non permettono al capitale investito di ripagarsi; oppure possono esserci costi di gestione interna che non sono coperti dal margine di vendita; e così via. Identificare il finto margine è il primo passo per una strategia di pricing consapevole.

2. L’analisi ABC avanzata e la "trappola" del magazzino lento

Uno degli strumenti più potenti che si possono implementare è l'analisi ABC avanzata, grazie a strumenti di Machine Learning (ML). Questa tecnica evoluta permette di classificare articoli e clienti, ma anche qualsiasi altro dato, come zone, categorie merceologiche, ecc., per classi di rilevanza strategica. A parole può sembrare complicato da spiegare, ma il principio alla base è che generalmente una minoranza di posizioni incidono per la maggior parte sulla redditività aziendale complessiva. Questo è fondamentale per potere intervenire in maniera prioritaria sulle situazioni più rilevanti, evitando di disperdere le energie senza una logica precisa.

Grazie a delle elaborazioni avanzate sui dati di gestione è possibile mettere a fuoco anche tutte quelle situazioni in cui l'azienda rischia di fare da "trampolino alla concorrenza": ad esempio se la vostra azienda mantiene a magazzino molte referenze, alcune delle quali meno richieste (merci a bassa rotazione) per dare un servizio completo, mentre i competitor vendono solo i prodotti "alto-rotanti" a prezzi aggressivi, state di fatto sostenendo i costi di stoccaggio degli articoli a rotazione lenta per conto... dei concorrenti.

Occorre pertanto fare molta attenzione alla situazione paradossale in cui i clienti si riforniscono per la maggior parte dalla concorrenza approfittando dei minori costi, e si riferiscono da voi per gli articoli a bassa rotazione che la concorrenza non ha: in questo caso è evidente che, affinché la cosa possa stare in piedi, questi articoli devono comunque ruotare (ossia non essere quasi fermi) ed inoltre devono avere, almeno su questi clienti, una politica di pricing tale da garantire margini significativi, per coprire il costo del magazzino a rotazione lenta.

Questo punto introduce un altro concetto molto importante: la necessità di confrontare sempre i margini di ricarico con l'indice di rotazione del magazzino, non solo sui dati complessivi, ma per articoli / cliente ed anche per categorie mercelogiche / cliente, se vogliamo analizzare anche dei dati riassuntivi.

Ecco allora che la stratificazione del magazzino in base a classi di rotazione degli articoli, possibilmente incrociata anche con la marginalità media (concetto alla base della c.d. matrice strategica) diventa quindi fondamentale. Inoltre monitorare l'anzianità delle scorte permette intervenire tempestivamente per prevenire o quanto meno limitare la svalutazione dei beni obsoleti, liberando liquidità altrimenti bloccata in scaffali polverosi.

3. Logistica, tempi interni ed importanza del margine per consegna

Un aspetto spesso sottovalutato nel commercio all'ingrosso è il costo del fattore tempo. Mi riferisco ai tempi di lavoro interni, ad esempio quanto tempo ad esempio impiega il personale per la preparazione di un ordine? Oppure qual è il costo reale della consegna? In molte realtà, il "trasporto gratuito" è un automatismo che può nascondere alcune insidie. Diventa pertanto fondamentale analizzare il margine medio di consegna per cliente per scoprire se complessivamente il costo del picking e della gestione della consegna superi il guadagno, considerando anche i tempi interni.

A volte gli imprenditori dicono "sì ma tanto da quel cliente ci passiamo comunque davanti", è vero, però comunque un tempo, poco a tanto, per preparare la merce e consegnarla, c'è. Ovviamente il fatto che la logistica sia favorevole permette di abbassare il margine medio minimo necessario, ma tenere monitorato questo aspetto è sempre e comunque essenziale.

4. Automazione e risorse umane: liberare valore per i compiti strategici

In molte aziende di distribuzione commerciale all'ingrosso si assiste alla tipica situazione del cane che si morde la coda: si vorrebbe implementare un controllo di gestione, ma il personale amministrativo non riesce a trovare adeguati spazi di tempo per farlo. Tuttavia, analizzando a fondo l'organizzazione interna dei flussi di lavoro, si nota che il tempo viene spesso perso in compiti ripetitivi ed in processi manuali, che potrebbero essere automatizzati in modo efficace.

Il mantra è quindi eliminare tempo dal lavoro di routine per investirlo nel controllo di gestione, la vera bussola dell'azienda. Se le risorse amministrative sono impegnate in compiti ripetitivi come la riconciliazione manuale delle banche o l'inserimento manuale di dati contabili, non avranno mai il tempo per dedicarsi all'analisi dei dati di gestione. L'automazione non serve a sostituire le persone, ma a qualificarle.

Attraverso l'automazione dei processi amministrativi e contabili, è possibile trasformare l'ufficio amministrativo da un costo aziendale ad una vera e propria "centrale di controllo", in grado di fornire input strategici in tempo reale.

Un altro compito molto importante dell'amministrazione aziendale che spesso viene purtroppo trascurato è il controllo di corrispondenza tra carichi e fatture di acquisto: per una serie di motivi (divergenza del prezzo rispetto ai listini, errore di inserimento, prezzi non aggiornati, importi assenti nei DDT, ecc.) succede che i dati di magazzino non siano sempre allineati rispetto alla contabilità, un po' come fossero "separati in casa".

Questa è la spiegazione per cui è frequente trovarsi di fronte a dati disallineati, con un margine di ricarico calcolato sui dati di magazzino che differisce anche in maniera significativa rispetto al dato di bilancio. Poi il dato di magazzino "inquinato" entra in contabilità attraverso le rimanenze finali ed il disallineamento è aihmé destinato a protrarsi.

5. Forecasting e premi: uscire dalla navigazione a vista

Un controllo di gestione serio non guarda solo al passato, e quindi al consuntivo. L'impostazione di bilanci di previsione e sistemi di forecasting è l'unico modo per gestire con serenità un'impresa. Occorre dare forma e numeri a strategie ed idee, trasformandole in previsione. È fondamentale impostare un modello di business ed analizzare gli scostamenti, per potere intervenire prima che sia troppo tardi.

Nell'ambito del commercio all'ingrosso e della distribuzione commerciale, l'attività di forecasting è piuttosto complessa ed articolata, tra le altre cose è importante cercare di arrivare ad una stima dei premi fornitori e clienti (back-margins), tanto nei budget che poi nei bilanci infrannuali. Spesso si tratta di importi rilevanti, che incidono in maniera marcata sul risultato dell'esercizio e non si può quindi attendere la chiusura del bilancio annuale per conoscere la redditività reale dell'azienda.

6. La gestione del credito e la fidelizzazione: l'importanza di un metodo strutturato

Molte aziende non hanno ancora implementato un sistema di gestione del credito ai clienti strutturato in maniera precisa e definita. A volte la concessione del credito la decide l'area commerciale, e quando si verificano posizioni insolute interviene poi l'ufficio amministrativo per il sollecito o nei casi più gravi per bloccare la posizione. Tuttavia, come sempre, è fondamentale agire di prevenzione.

Prima di tutto i clienti dovrebbero avere un ammontare di fido definito, gestito in anagrafica del cliente, il cui importo va valutato ed eventualmente aggiornato in base alla tipologia e solidità del cliente. Periodicamente il fido cliente dovrebbe inoltre essere verificato, anche con strumenti automatizzati in grado di focalizzare le posizioni da approfondire.

Inoltre sarebbe importante accedere ad una banca dati di informazioni commerciali / finanziarie per valutare con una minima spesa i nuovi clienti prima di aprire una linea di credito, nonché per monitorare periodicamente i clienti importanti, che se dovessero incorrere in qualche difficoltà, potrebbero incidere in maniera tangibile sulla liquidità aziendale.

In pratica nulla dovrebbe essere gestito "a vista". Alla base di tutto dovrebbe esserci un processo, un metodo, delle linee guida da seguire. Questo vale anche e soprattutto per la gestione della liquidità e della previsione di cassa, per assicurarsi che l'attivo patrimoniale (che nel commercio all'ingrosso è in gran parte costituito da merci e crediti) sia sempre in equilibrio con le fonti di finanziamento, garantendo la solidità necessaria per affrontare le sfide della distribuzione commerciale moderna.

Inizio pagina