Sinergia per professionisti: infrastruttura CdG e automazione per lo Studio evoluto

Un supporto tecnico d'eccellenza per trasformare i dati gestionali in consulenza strategica, valorizzando la centralità del Professionista

Per lo Studio Professionale moderno, il controllo di gestione (CdG) non è più un'opzione, ma la naturale evoluzione del servizio fiscale e contabile. Tuttavia molti professionisti si scontrano con un limite tecnico: i software gestionali forniscono elaborazioni standardizzate, mentre i clienti hanno esigenze molto più complesse.

Al tempo stesso, molti studi cercano di offrire un servizio "entry level" di Business Intelligence, gestito da personale interno spesso senza una profonda competenza informatica, offrendo al cliente "grafici di serie" che non consentono una vera e propria consulenza strategica.

La mia proposta è quindi di fornire allo Studio l'infrastruttura tecnica e la consulenza necessarie per erogare servizi di CdG di alto livello, consentendo al commercialista di offrire soluzioni di qualità altamente professionale, in linea con i servizi di consulenza fiscale che costituiscono il focus principale della propria attività.

1. Oltre i "4 grafici": l'infrastruttura necessaria per offrire un vero CdG

Esiste un malinteso diffuso: pensare che attivare un modulo di Business Intelligence (spesso basato su Power BI con dati importati in formato CSV/Excel) significhi fare controllo di gestione. Senza una corretta modellazione (Data modelling), si ottiene solo un... "CdG finto": grafici accattivanti basati però su dati incompleti, che non incrociano magazzino, contabilità, produzione e flussi finanziari reali.

È ciò che io definisco normalmente il metodo dei "4 grafici": in pratica una semplice esportazione su un software di Business Intelligence di elaborazioni già disponibili dal software gestionale in formato tabellare (CSV, Excel, ecc.), aggiungendo qualche filtro qua e là e mettendo in una dashboard qualche grafico, che tuttavia non rappresenta nulla di più rispetto ai dati già disponibili, se non la loro graficizzazione, quindi un mero esercizio di estetica.

Nel controllo di gestione, invece, il focus è prima di tutto sul dato, prima ancora che sulla sua rappresentazione grafica. Per assurdo, per un'azienda è più utile avere dati di gestione avanzati in formato tabellare, piuttosto che una splendida visualizzazione di dati standard ottenuti dalle elaborazioni di serie del gestionale. Naturalmente l'obiettivo di un sistema di controllo di gestione moderno è duplice, ossia analizzare in maniera avanzata i dati e visualizzarli poi con grafici, KPI e dashboard professionali ed interattive.

La mia proposta è pertanto quella di fornire allo Studio l'infrastruttura SQL, Python e di Business Intelligence con il relativo supporto tecnico, per superare questi limiti e potere pertanto offrire un servizio di controllo di gestione moderno, avanzato e professionale, che crea una differenza abissale rispetto ai servizi entry-level offerti dagli Studi più tradizionali.

Non vendo pertanto un software di B.I. (anzi generalmente propongo soluzioni Open Source), ma offro invece la capacità tecnica di:

• Estrarre e pulire i dati dai sistemi dei vostri clienti (anche se obsoleti).
• Creare modelli di analisi multidimensionale che lo Studio può usare per la propria consulenza.
• Fornire dashboard professionali basate su Metabase, che diventano il valore aggiunto del servizio.

Il concetto fondamentale è che il controllo di gestione non è qualcosa da acquistare, ma da costruire: si tratta di un vero e proprio sistema informatico gestionale, che deve essere progettato su misura per ogni azienda e che deve gestire tutto il flusso dei dati, partendo dal dettaglio grezzo per arrivare poi all'elaborazione, analisi avanzata e visualizzazione dei dati strategici e dei cruscotti direzionali.

2. Il target ideale per il CdG: società di capitali da 1 a 20 milioni di fatturato

Un sistema di controllo di gestione avanzato si presta ad un target molto vasto di PMI, tuttavia la fascia di fatturato ideale in cui sviluppare questo tipo di progetti è quella che va indicativamente da 1 ai 20 milioni di Euro. Parliamo quindi generalmente di società di capitali (Srl, SpA, Cooperative) con una gestione interna della propria contabilità.

Al di sotto di queste soglie diventa oggettivamente difficile fornire un servizio personalizzato ed avanzato di CdG senza incidere eccessivamente sui costi aziendali, mentre al di sopra le aziende sono normalmente già strutturate ed hanno già implementato da tempo il controllo di gestione interno.

Esistono naturalmente eccezioni a questa regola generale, ad esempio ci sono aziende (soprattutto nel settore dei servizi) con ricavi un po' al di sotto di queste soglie, ma che presentano già complessità ed esigenze molto evolute, per cui il CdG è comunque essenziale per la redditività.

Allo stesso modo ci sono diverse imprese (in particolare quelle "storiche" di tipo familiare o comunque tradizionale) che pur al di sopra di questi volumi di fatturato non si sono ancora strutturate per un CdG avanzato e moderno, che diventa quindi prioritario affinché la società possa rimanere competitiva sul mercato.

3. Il vero nemico: il software gestionale obsoleto del cliente

Uno dei principali problemi che si incontrano quando si va ad implementare un sistema di controllo di gestione avanzato è rappresentato dal software gestionale obsoleto dell'azienda cliente. Inutile nasconderlo, il problema legacy nel software gestionale, ossia software gestionale di concezione datata e superata, è reale, atteso che statisticamente il 70% dei sistemi gestionali è ancora scritto in COBOL.

Quando ci si trova ad operare con un software nato e concepito decine di anni addietro, con le tipiche schermate a diodi bianchi o verdi su sfondo nero, pensato per pilotare stampanti ad aghi sulla porta LPT1 (oggi sembra preistoria... e per certi versi lo è), si rimane spesso e volentieri con le mani legate: le elaborazioni sono quelle previste di serie, la richiesta di personalizzazioni si scontra puntualmente con tempistiche bibliche per l'obiettiva difficoltà di trovare programmatori COBOL (mestiere ormai quasi estinto), per cui le possibilità di intervento sono limitate.

Tuttavia la buona notizia è che implementare un sistema di controllo di gestione avanzato in queste situazioni non è affatto impossibile: il segreto sta nell'interfacciarsi con il software in uso, valutando di volta in volta se controllare, pulire ed infine importare i flussi di dati su un potente database RDBMS moderno, per gestire ogni tipo di analisi ed elaborazione (soluzione top), oppure se invece limitarsi ad elaborare esportazioni CSV/TSV disponibili con strumenti avanzati (come DuckDB ad esempio), per necessità più limitate (soluzione base).

DuckDB rappresenta una soluzione estremamente interessante, sviluppata recentemente, che è in grado di effettuare analisi complesse da files CSV/TSV, una cosa semplicemente inimmaginabile fino a pochi anni fa. I limiti che si possono incontrare con questa soluzione sono solo quelli dei dati di origine estrapolati dal gestionale aziendale, tipologia di esportazioni disponibili e soprattutto controllo e pulizia dei dati prima delle elaborazioni. Ecco perché per analisi avanzate la soluzione top rimane quella di pulire ed importare i dati su un database RDBMS esterno.

Questo permette di potere offrire all'azienda un sistema completo di controllo di gestione, con analisi avanzate di dati, KPI e dashboard interattive esattamente come si andrebbero a gestire su un sistema gestionale più moderno. Il giorno che l'azienda dovesse eventualmente decidere di cambiare il software gestionale, non si farà altro che integrare il sistema costruito (che verrà mantenuto) al nuovo software.

4. Automazione contabile: creare il tempo al cliente per il controllo di gestione

Una delle principali "resistenze" all'implementazione di un sistema di CdG è la mancanza di tempo. Se il personale amministrativo e contabile dell'azienda cliente è sommerso da compiti manuali — data entry, riconciliazioni bancarie, controllo manuale della liquidità — non ci sarà mai spazio per l'analisi.

Capita spesso infatti che il management comprenda perfettamente la necessità di strutturarsi con un sistema di controllo di gestione, ma tecnicamente non riesca poi a dare seguito al progetto perché il proprio personale è impegnato a tempo pieno nella gestione ordinaria dell'amministrazione e della contabilità aziendale.

Per questo l'automazione dei processi contabili e amministrativi è spesso il pre-requisito del controllo di gestione. L'obiettivo è eliminare tempo dalle attività ripetitive, che oggi possono essere svolte dalla macchina, per investirlo in attività maggiormente strategiche. Meno tempo per la contabilità significa più tempo per il controllo di gestione, trasformando il personale contabile in figure di supporto all'imprenditore.

In questa prospettiva diventa allora fondamentale il ruolo del commercialista, che può con cognizione di causa spiegare all'azienda cliente l'opportunità di automatizzare la propria gestione amministrativa e contabile interna.

Spesso molti Studi non intervengono quando la contabilità è tenuta direttamente dal cliente, se non per la consulenza contabile e fiscale. Il ruolo dello Studio moderno invece supera questo limite, permettendo al commercialista di evolvere in una figura di riferimento in grado di guidare il proprio cliente nella scelta degli strumenti interni.

Ancora una volta, non è necessario sostituire il software gestionale obsoleto dell'azienda cliente, ma è possibile integrarlo, andando a gestire l'area contabile ed amministrativa con strumenti moderni, integrati per tutto il resto al gestionale in uso dell'azienda. Ove necessario è anche possibile riesportare tutta la gestione contabile sul software gestionale (casistica non molto frequente tuttavia nella fascia di fatturato 1-20 milioni dove normalmente non sono implementati servizi di audit avanzati).

Grazie a questa impostazione, diventa evidente il legame indissolubile tra automazione ed efficienza interna e controllo di gestione, consentendo all'impresa di potere implementare un sistema strategico di CdG avanzato e personalizzato, che alla fine è la vera bussola di cui ha bisogno per rimanere competitiva nel mercato. Al tempo stesso il ruolo dello Studio evolve andando a supportare attivamente le esigenze dell'azienda, anche nella propria gestione ed organizzazione interna.

5. Come gestire il cliente con contabilità interna: l'integrazione tecnica e funzionale

Con i clienti che hanno una gestione interna della propria contabilità, lo Studio gestisce normalmente la consulenza contabile e fiscale, ma spesso senza addentrarsi troppo negli aspetti gestionali che non hanno un diretto riflesso fiscale. Tuttavia le aziende hanno una grande necessità di essere seguite durante tutto il corso dell'anno, di avere un confronto costante per prevenire le difficoltà quando si è ancora in tempo per cambiare rotta.

Ecco allora che il ruolo del commercialista moderno non si limita più alla sola contabilità (peraltro sempre più automatizzata) o agli adempimenti fiscali, ma evolve nel monitorare in tempo reale l'andamento del cliente, intervenendo proattivamente sulla pianificazione finanziaria e correggendo le criticità prima che si riflettano sul bilancio.

Questo permette allo Studio moderno di strutturarsi per offrire alle aziende migliori che segue un servizio di consulenza multidisciplinare a 360 gradi, in grado di differenziarsi nettamente dalle offerte degli studi tradizionali, che offrono oggi lo stesso servizio di venti anni fa.

6. La redditività dello Studio: il costing applicato alle attività professionali

Molti studi pensano di sapere quali clienti sono redditizi e quali meno, ma spesso si basano su dati empirici. A volte bisogna pensare allo Studio come se fosse un'azienda, pur valorizzando sempre la sua specificità professionale. Applicando il metodo di costing per commessa (servizi) allo Studio professionale, è ad esempio possibile gestire con precisione:

• Il costo orario effettivo di ogni risorsa e collaboratore.
• La resa oraria considerando anche i tempi interni non fatturati.
• Il margine reale per singola pratica o cliente (ricavo vs tempo assorbito).
• L'incidenza dei costi indiretti della struttura professionale sulla marginalità globale.
• L'organizzazione e la pianificazione delle attività quotidiane e periodiche.

Anche se la maggior parte dei software per gli studi commerciali offrono alcune funzionalità di base, spesso orientate alla parcellazione, quando l'organizzazione e la struttura dello Studio cresce diventa importante analizzare i dati di gestione con strumenti più avanzati e soprattutto personalizzati, analogamente alle aziende.

7. Organizzazione dei processi: come gestire il cliente, anziché subirlo

Lo studio professionale spesso subisce la disorganizzazione dei clienti, trasformandosi in un centro di pronto intervento costante o, nella migliore delle ipotesi, un punto di raccolta di documenti (anche se digitali). Intervenire a monte sull'organizzazione dei processi interni significa invece definire flussi di lavoro efficienti, che non lasciano nulla al caso e che permettono un'impostazione ottimale del lavoro, sia lato Studio che lato cliente.

Quando si implementano soluzioni complesse e strutturate come il controllo di gestione, l'organizzazione dei processi deve essere ottimale ed il ruolo dello Studio moderno consiste anche nell'affiancare le aziende clienti nell'impostazione di flussi di lavoro efficaci, che sono vantaggiosi sia alla stessa azienda che allo Studio, consentendo di fornire servizi articolati ed evoluti mantenendo quella necessaria linearità operativa che è sinonimo di professionalità del servizio.

Dobbiamo infatti pensare che la tecnologia (SQL, Python, Automazione, sistemi di Business Intelligence, ecc.) è al servizio delle persone, e non viceversa. Tuttavia perché l'interazione uomo-macchina possa funzionare con successo i dati devono essere organizzati ed ordinati. Non ci sono mezze soluzioni, si lavora bene solo con dati impostati bene a monte.

Spesso capita di notare invece come molte PMI rincorrano gli adempimenti, navigando a vista e senza un organigramma chiaro di come gestire i carichi di lavoro. Questa è purtroppo la peggior nemica nell'ottica di fornire un servizio di qualità. Ecco allora il ruolo insostituibile dello Studio - quale consulente di fiducia dell'azienda - nel "traghettare" l'azienda verso un sistema di lavoro più moderno ed efficiente.

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