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L'elaborazione dei margini, per cliente ed in forma aggregata

In un altro articolo avevo già parlato dei costi fissi e dei costi variabili. I primi sono, appunto fissi, e non cambiano con il variare del fatturato, i secondi sono più o meno proporzionali al crescere del fatturato e c'è una determinata soglia, chiamata punto di pareggio (Break Even Point - abbreviato BEP), al di sotto della quale il margine non permette di coprire i costi fissi.

Dando quindi per acquisito questo concetto di base, ci concentriamo in questo articolo sull'analisi in maniera analitica dei margini.

Non è chiaramente sufficiente considerare il margine complessivo, ma occorre cominciare un'analisi più approfondita che, per sua natura, deve essere perfettamente calibrata in base alla tipologia di azienda. Ogni azienda è diversa, pertanto non esiste un sistema universale di analisi dei margini che possa adattarsi a tutte.

Qui di seguito provo ad introdurre qualche piccolo esempio pratico, senza pretesa di potere esaurire in poche righe una questione in realtà estremamente complessa.

La prima analisi dovrebbe riguardare il margine per consegna, che dovrebbe consentire di capire se il margine medio permetta di coprire i costi direttamente connessi alla vendita, ossia alla preparazione ed alla consegna della merce, soprattutto se il cliente non paga o non paga per intero i costi di trasporto, le eventuali provvigioni e così via.

La gestione logistica, il tempo per l'acquisizione di un ordine, la sua elaborazione e la preparazione della merce, la consegna, sono tutti costi che vanno considerati e che vanno a diminuire il margine sulla vendita.

Naturalmente per un'azienda che non sia piccolissima non è per nulla agevole analizzare le consegne una per una, sono troppe, ed anche facendolo si rischierebbe un po' di disperdere una serie di informazioni.

Occorre dunque analizzare i dati in forma aggregata o, detto in parole più semplici, "raggruppata".

Per potere fare questo occorre individuare alcune categorie omogenee, ossia raggruppamenti su cui di volta in volta andare ad analizzare i dati.

Tecnicamente il modo migliore per realizzare questo tipo di analisi è di utilizzare delle apposite queries SQL (ossia "interrogazioni" di dati) sul database aziendale. Si cerca di capire come impostare le elaborazioni, ossia che cosa si vuole esattamente, per poi avere alcune (poche) elaborazioni personalizzate e specificatamente tarate per la realtà aziendale, enormemente più utili delle varie stampe proposte dai vari gestionali in maniera generica. La parola d'ordine è poche elaborazioni, ma perfettamente calibrate per le proprie esigenze.

Tornando ai raggruppamenti omogenei (parolone che può sembrare complicato, ma che sarà più chiaro mano a mano che procedo con la spiegazione), un primo raggruppamento è il più ovvio, l'analisi per cliente. Ovviamente parliamo di margini e parliamo di medie. Parliamo di margini perché ci interessa relativamente poco sapere se abbiamo fatturato 100 a quel cliente, mentre ci interessa di più sapere se il margine, inteso come differenza tra prezzo di vendita e prezzo di acquisto o di produzione, è 1, 5, 10, 20 e così via. Parliamo di medie perché può succedere, solo per fare un esempio, che in un contesto un ottimo cliente abbia fatto un piccolo ordine, magari per un'esigenza urgente o per un articolo che si era dimenticato.

Quello che ci interessa è quindi sommare i singoli margini di ciascuna consegna al cliente e dividerlo per il numero delle consegne stesse (generalmente numero DDT). In pratica così facendo (niente paura, sono tutti calcoli che fa automaticamente il software, noi otteniamo il risultato finito) otteniamo il margine medio per consegna per ciascun cliente.

Poiché comunque i clienti generalmente sono tanti e numerosi, e talvolta variamente sparsi sul territorio, un'elaborazione interessante potrebbe essere naturalmente quella di raggruppare i margini medi dei clienti per zone omogenee. Questo diventa particolarmente importante quando l'azienda gestisce in proprio anche la consegna, per cui deve organizzare dei "giri" degli automezzi che devono essere da un lato gestibili e dall'altro economicamente sostenibili.

Qui è impossibile potere dare qualche suggerimento più concreto, perché è troppo varia la casistica ed ogni impresa è un po' un mondo a se'. L'obiettivo è quello di verificare la funzionalità dei giri di consegna e la compatibilità tra alcuni clienti che per marginalità geografica o economica (ovvero che sono un po' troppo fuori mano o in un giro già abbastanza pieno comprano relativamente poco, togliendo tempo per un'organizzazione più funzionale del giro di consegne) potrebbero avere un costo di gestione superiore al margine.

L'analisi della redditività per zone omogenee può naturalmente essere gestita anche in maniera totalmente aggregata, ossia senza la distinzione per cliente, im questo caso è utile per capire la ripartizione del margine complessivo globale dell'azienda, ossia quali zone siano più o meno importanti per incidenza nel guadagno. Questa analisi diventa molto utile ad esempio nella programmazione di attività promozionali focalizzate su zone specifiche.

Un'elaborazione sempre piuttosto interessante è quella per categorie merceologiche omogenee. Parlo espressamente di categorie merceologiche omogenee perché spesso è un concetto non del tutto chiaro. L'imprenditore ha una conoscenza estremamente approfondita del proprio settore di attività, e quindi spesso le categorie merceologiche utilizzate in azienda sono molto precise ed analitiche. Tuttavia in questo ambito l'interesse non è tanto nella classificazione di tipo merceologico, ma invece di tipo economico.

Mi rendo conto che è un concetto non immediato, cerco quindi di spiegarmi meglio. Se vendo ferramenta, per l'imprenditore magari è normale avere una categoria "viti", una categoria "bulloni", una categoria "chiodi", una categoria "carta vetrata", una categoria "colla" e così via. Per un'analisi di tipo economico la classificazione potrebbe essere leggermente diversa, in quanto ci interessa distinguere tra loro le categorie che differiscono essenzialmente per due elementi: il margine di ricarico e la rotazione del magazzino (LINK). In questo senso se abbiamo due tipologie di colle, con margini di ricarico molto diversi, sarebbe utile avere due categorie, "colla 1" e "colla 2". Più spesso succede però l'esatto contrario: le categorie merceologiche utilizzate dall'azienda sono spesso molto analitiche, e può diventare un po' dispersivo un'analisi dettagliata tra tutte queste categorie, quando alcune di esse sono sostanzialmente simili come ricarico e rotazione di magazzino. Ad esempio se "viti", "bulloni", "chiodi" sono sostanzialmente simili da questo punto di vista, nella nostra elaborazione è sufficiente avere una ripartizione del margine tra macrocategorie p.es. "viti, chiodi e simili", "colle e vernici" ecc. ecc..

Ho parlato appositamente di rotazione di magazzino oltre che di margine perché ci sono articoli che, pur presentando un ricarico simile, ruotano in maniera diversa, presentano costi indiretti differenti, in primis per il maggiore capitale necessario, di conseguenza l'eventuale indebitamento bancario e dunque gli oneri finanziari. In poche parole se abbiamo un ricarico del 10% su un prodotto che ruota velocemente è assai diverso da avere un ricarico del 10% su un prodotto che ruota molto meno e che quindi richiede un investimento in termini di giacenze da avere molto maggiore. Di questo ho parlato meglio nell'articolo relativo agli oneri figurativi.

Non è necessariamente sbagliato avere categorie di prodotti a bassa redditività, con ricarichi talmente bassi da non essere in grado di coprire anche solo i costi di gestione degli ordini: questo può succedere ad esempio dove tali prodotti siano funzionali a venderne altri con ricarico maggiore. Occorre tuttavia analizzare la situazione concreta, per evitare però di fare da "tappabuchi" alla concorrenza. Voglio dire che se abbiamo 10.000 referenze di magazzino di cui 2.000 con basso ricarico e bassa rotazione, e 5.000 a ricarico medio ma sempre a bassa rotazione, abbiamo solo 3.000 articoli che ruotano velocemente. Se il nostro concorrente tratta solo quei 3.000 articoli, potendo praticare un prezzo più competitivo per il fatto che non ha in carico la gestione dei prodotti a minore redditività che noi invece  abbiamo, proprio per fornire un certo tipo di servizio al cliente, il rischio è che alcuni clienti comprino gli articoli "buoni" dalla concorrenza e si servano da noi solo per i prodotti particolari, che non trovano altrove, su cui il margine è minimo. In questo caso invece che fornire un servizio al cliente, potrebbe succedere che il servizio lo forniamo direttamente al nostro concorrente.

Questi sono solo esempi, piccoli "flash", che servono per dare un'idea di quello che è concretamente l'analisi dei margini, che va di pari passo all'analisi della gestione.

È chiaro che le migliori elaborazioni, personalizzate e calibrate sulla specifica azienda, combineranno anche queste ed altre modalità di raggruppamento, ad esempio per avere un'elaborazione per zone con dettaglio delle categorie merceologiche omogenee, e così via.

L'obiettivo di tutto questo è quello di capire dove l'azienda guadagna e dove perde. Dobbiamo pensare ad un'azienda un po' come ad una grande torta, con tante fette, alcune fette sono buone e rappresentano l'utile, altre fette sono meno buone e rappresentano la perdita.

Quello che è importante che sia chiaro è l'utile complessivo di un'impresa (o la perdita) è la somma algebrica di tanti piccoli utili e tante piccole perdite.

Da qui l'importanza di un'analisi dettagliata per individuare le "aree di utile" e le "aree di perdita" che tutte le aziende hanno. Per questo non tutto il fatturato è sempre sinonimo di utile.

Ad esempio, se gestiamo direttamente la logistica e le consegne, servire pochi clienti in una zona remota potrebbe comportarci costi maggiori del margine che possiamo avere in questa zona (naturalmente, se è un avvio di un nuovo punto vendita va benissimo, ma se è una situazione che è così a regime è tutt'altra cosa): paradossalmente rinunciando a servire questa zona, o di servirla ai prezzi di vendita attuali, potrebbe addirittura portare a migliorare la redditività aziendale.

Oppure, guardando i dati del singolo cliente, si può vedere che certi clienti hanno un margine talmente basso da non coprire neppure i costi direttamente connessi, quali la preparazione dell'ordine, la consegna, eventuali provvigioni da corrispondere.

Analizzando margini medi, si traccia una sorta di "fotografia" complessiva dell'azienda e della sua gestione, a nulla rilevando un eventuale singolo ordine di poca importanza.

Questo vale un po' per tutti i raggruppamenti e le analisi del margine, per categorie, per filiali, quello che mi premeva era accennare un po' al concetto di base.

Certamente, ci sono anche altri parametri da considerare, la presenza sul territorio, il potere di acquisto e così via. La cosa importante è che l'imprenditore sia consapevole di tutti questi elementi.

Poi, naturalmente, non ci sono solo i costi direttamente connessi agli ordini, ma qui ne ho parlato meglio nell'articolo sui costi fissi ed i costi variabili (LINK).

Mi è capitato molte volte che una volta messi a fuoco questi punti l'azienda abbia deciso di eliminare alcune aree di perdita, il fatturato è magari inizialmente diminuito, ma l'utile aumentato. Poi con basi solide l'azienda ha naturalmente lavorato per incrementare nel tempo il fatturato negli ambiti più redditizi.

Tuttavia fintanto che l'imprenditore non ha una fotografia dettagliata di dove guadagna e dove perde, è difficile potere avere la massima efficienza nella gestione.

Spesso questo tipo di analisi viene richiesta dalle aziende solo quando ci sono perdite o comunque le cose si mettono un po' male, in realtà ogni azienda ha sempre queste "fette" di utile e di perdita anche quando la redditività complessiva è buona: questo significa che i risultati avrebbero potuto essere ancora migliori.


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01/08/2022

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